Управление на проекти по метода на Критичната верига — CCPM

По-кратък срок, винаги навреме, по-високо качество, намален стрес и напрежение, по-добра комуникация, мотивация и екипна работа, повече проекти, по-добра печалба!

Защо не?

Значителна част от проектите (строителство, разработка на нови продукти, инфраструктура, корабостроене, самолетостроене, инженерни съоръжения, поддръжка и ремонт…) не приключват навреме (спрямо първоначално планираната дата), надхвърлят първоначалния бюджет или не всичко е изпълнено. Често се случват и трите проблема. Това води до много негативни ефекти: извънреден труд, увеличен стрес и напрежение, демотивиран персонал, недоволни клиенти, влошен имидж, намалена печалба.

Защо проектите закъсняват?

Основно предизвикателство в проектната среда е несигурността. Клиентите променят изискванията си или не доставят необходимата информация навреме, забавят се доставки, има конкуренция за ресурси в организацията, работи се по много проекти едновременно, преработки поради грешки, няма яснота за напредъка, няма ясни приоритети в проектите и в организацията — всичко е спешно, забавят се разрешения и одобрения, работата започва преди да е приключила подготовката, недостиг на хора и ресурси, конфликти…

Как се защитаваме от несигурността? Буфери от време в задачите.

Когато определяме продължителността на отделна задача в проект, ние не избираме най-краткото време, за което може да се изпълни задачата.

Тази графика показва дните, за които е изпълнена една и съща задача от един и същ екип, броя на случаите и вероятността да бъде изпълнена за тези дни. Най-краткият срок е два дни: когато всичко е налично, не се работи по други задачи, няма прекъсвания. Но при над 50% от случаите са необходими повече от 5 дни.

Организацията започва нов проект, който включва подобна задача:

„Колко време е необходимо за тази задача?" — шефът очаква прогноза, но когато изберем определена продължителност, това става ангажимент. Всеки иска да бъде смятан за надежден изпълнител. Практиката показва, че при планиране продължителността се избира с 50-90% вероятност за навременно приключване. Тоест на ниво задача ние добавяме буфер от време (обикновено над 50%), който да осигури изпълнение в срок.

Този буфер е необходим поради високата степен на несигурност в проектната среда.

Но този буфер се губи! Как?

1. Лоша многозадачност (превключване между задачите)

По различни причини превключваме на друга задача, преди да сме приключили работата по настоящата. Например: имаме три задачи, всяка от които отнема около час. Ако работим фокусирано, без да прекъсваме задачата, след три часа и трите задачи са готови. Когато превключваме от задача на задача, общото време за трите задачи се увеличава над два пъти, а индивидуалното време на всяка от задачите се увеличава повече от 5 пъти.

Следната игра показва как влияе многозадачността:

Изпълнете три задачи: напишете числата от 1 до 20, напишете буквите от азбуката от А до У и нарисувайте 20 символа — кръг, квадрат и триъгълник. Първо напишете числата от 1 до 20. След това напишете буквите и след това символите. Записвайте времето за изпълнение на всяка от задачите.

След това изпълнете отново трите задачи във вариант, по-близък до начина, по който работим — с превключване между задачите. Напишете 4 цифри, след това напишете 4 букви, след това нарисувайте 4 символа. След това отново: цифри, букви и символи, цифри, букви и символи — докато приключите с трите задачи.

В многозадачния вариант общото време за изпълнение е 1,5 до 4 пъти повече от времето, когато сме работили фокусирано, а времето на отделната задача е 5-8 пъти повече. При многозадачната работа напрежението е по-високо. Това води до грешки, които означават добавяне на още време.

2. Студентският синдром

Когато задача от проекта стигне до нас за изпълнение, в началото няма спешност. Знаем, че има буфер. Същевременно работим и по други задачи. Не започваме веднага на 100% работа по задачата. Така освен че губим буфера, късното започване може да причини закъснение. Закъснение, което се предава в целия проект.

3. Закон на Паркинсън и недокладване на ранно приключване

Работата се „разпъва", за да заеме цялото време, предвидено за задачата. Ако се приключи по-рано, това не се докладва, защото следващия път няма да получим същото време за такава задача.

4. Закон на Мърфи

Всичко в проекта, което може да се обърка, се обърква.

5. Ключови хора вършат нискоквалифицирана работа

Ситуация, в която ключови, висококвалифицирани хора вършат работа, която е нискоквалифицирана, и отделят значителна част от времето си на това.

Необходимо е решение:

• което увеличава скоростта на всички проекти при изпълнение на всички спецификации;
• в рамките на бюджета или спестява разходи;
• дава ни ясна представа за напредъка на всеки проект и навременна информация за застрашени проекти;
• осигурява ясни приоритети в проектите и организацията;
• подобрява комуникацията и екипната работа и намалява напрежението и стреса.

CCPM — елементи на решението

Планиране на критичната верига

Критичната верига е най-дългата последователност от зависими задачи и ресурси. Критичната верига определя продължителността на проекта.

Пример: проект с шест задачи, които се изпълняват от четири екипа. Тъй като не искаме да вграждаме многозадачност в плана, разместваме задачите така, че нито един екип да не работи по две задачи едновременно. Продължителността на проекта е 64 дни.

Знаем, че във всяка задача има поне 50% буфер. Затова намаляваме времетраенето на задачите с 50%, а останалото време добавяме в общ буфер на проекта след критичната верига. Добавяме буфери и на захранващите вериги (последователностите от задачи, които се вливат в критичната). Получените буфери намаляваме наполовина. ССРМ планът изглежда така:

Резултатът: общото времетраене е намалено с 25% спрямо първоначалния план и е 48 дни (включва 16 дни буфер).

Процес на изпълнение на проекта

Осигуряваме условия за фокусирана работа и не оценяваме отделните екипи според това дали ще свършат тяхната задача навреме. За всички е важно проектът да приключи навреме. Ако първата задача закъснее с 3 дни, проектът влиза 3 дни в буфера. Буферът на проекта е общ за всички и осигурява защита срещу несигурността.

Буферът на проекта е разделен на три зони — зелена, жълта и червена. Процентът на използване на буфера ни дава информация за състоянието на проекта и осигурява приоритет за изпълнение на задачите. Когато проектът е в зелената зона на буфера, всичко за този проект е наред — няма нужда от специално внимание. Ако проектът е в жълтата зона, подготвяме коригиращи действия, и ако влезе в червената — прилагаме тези коригиращи действия.

Температурната графика на проекта

Състоянието на проекта се наблюдава на „температурна графика": по хоризонталата се отбелязва напредъкът на изпълнение на критичната верига в проценти, вертикалата показва използването на буфера на проекта в проценти.

Пример: един проект е започнал навреме. Нещо се е случило при 10% напредък на изпълнение на критичната верига — има консумация на буфер, но няма напредък. Приложени са коригиращи действия и в крайна сметка проектът приключва навреме — 100% изпълнение на критичната верига и 100% използван буфер.

В процеса на изпълнение, освен фокусирана работа и намаляване на многозадачността, трябва да осигурим Full Kit — проект или задача от проект не стартира, преди да е осигурено всичко необходимо. Също така трябва да се дефинира какво означава „приключила задача", така че да не се губи време отделните екипи да търсят нещо от предишна задача и да прекъсват работата си. Трябва да се осигури спазване на приоритетите според цвета на буфера и в края на деня да се докладва оставащото от задачата време.

В многопроектна среда се прави шахматно разместване на проектите според натоварването на „фазата на интеграция" — зоната, в която се събират няколко захранващи вериги. Освен това се използват механизми на „замразяване": на ниво проекти, захранващи вериги и задачи. Замразяването временно намалява броя на отворените задачи, намалява многозадачността и значително ускорява изпълнението.

Многопроектната температурна графика

Показва състоянието на всички проекти в организацията. Насърчава се сътрудничеството между мениджърите на проекти — ресурси от „зелените" проекти, когато е възможно, помагат на застрашените „червени" проекти.

Срещи за управление на буферите

В зависимост от средата, примерно веднъж седмично, мениджърите, които имат „червени" проекти, участват в „Среща за управление на буферите" с Главния проектен мениджър. Те отиват на тази среща с отговори на въпросите: „Защо проектът ми е червен?" и „Какво ще направя, за да възстановя буфера?". Тъй като често само мениджър от по-високо ниво може да вземе решение, отношението на Главния проектен мениджър по време на тази среща е „Как мога да ти помогна?". Например, той може да осигури допълнителни ресурси или по-бърза реакция от клиенти или доставчици.

Резултати

Прилагането на CCPM — управление на проекти по метода на критичната верига, въз основа на повече от 20 години опит в много организации по цял свят, осигурява:

• средно с 25% съкратен срок на изпълнение на всички проекти;
• много високо ниво на навременно изпълнение;
• намалени разходи;
• подобрено качество;
• решаващо конкурентно предимство;
• увеличен капацитет;
• увеличена печалба;
• намалено напрежение и стрес;
• по-добра комуникация, мотивация и екипна работа.

За Теория на Ограниченията

CCPM — управление на проекти по метода на критичната верига — е решение от Теория на Ограниченията (Theory of Constraints — ТОС), управленска методология, създадена от израелския физик д-р Ели Голдрат. ТОС се основава на разбирането, че резултатите на всяка система, независимо колко е голяма и сложна, зависят само от няколко елемента. Намирането и подходящото управление на системните ограничения води до бързи резултати, стабилност и хармония.

---

← Обратно към всички статии

Оригинална публикация: LinkedIn