Докато крайният клиент не е купил, никой във веригата от доставки не е продал.

Производителите трябва да създават условия, при които техните клиенти имат по-добра наличност, по-добър асортимент, продават повече и не се налагат отстъпки поради висока наличност от някои артикули.

Решаващо конкурентно предимство се създава, когато удовлетворим значителна нужда на клиентите до степен, до която нито един съществен конкурент не може.

Клиентите са търговски компании, които поддържат материални запаси. Каква е тяхната съществена нужда?

Повече или по-малко стока?

За да осигурят продажбите, търговските компании трябва да осигурят наличност на портфолиото от продукти, да увеличават и променят това портфолио. За повече продажби те трябва да: увеличават материалните запаси. От друга страна, тези компании трябва да осигурят положителен паричен поток, да намалят складовите разходи, загубите от остарели стоки и разпродажби. За да контролират разходите, те трябва да: намаляват материалните запаси.

За управление на стоковите нива се ползва система с определени минимални-максимални нива на стоките и прогнози за продажбите.

За прогнозите може да се каже едно: те винаги са погрешни!

Някои продукти се продават по-бързо от прогнозите. Други продукти — по-бавно.

Цената на липсите и свръхзапасите

Търговските компании пропускат продажби поради неналичност на някои артикули и в същото време от други артикули имат значителна наличност. Пропуснатите продажби поради неналичност средно са около 4%, но в някои случаи достигат 25-30%. Освен по-малко приходи, в дългосрочен план това може да причини загуба на клиенти.

От друга страна, твърде високото стоково ниво на други артикули води до повишени складови и транспортни разходи, брак и разпродажби. От разпродажбите се губят още няколко процента от оборота, а когато се правят често, те влошават имиджа на компанията — клиентите идват само когато има разпродажби.

Нулева наличност и твърде голяма наличност. Поради тези два фактора търговските компании в световен мащаб средно губят 7,5% от оборота си.

Какво означава 1% повече или по-малко продажби за търговска компания? Тъй като оперативните разходи са постоянни, 1% повече продажби може да означава 10% повече нетна печалба.

Синдромът „Край на месеца"

Проблемът се задълбочава от стремежа на производителите да „избутат" повече стока към търговците. „Купи повече и вземи с по-голяма отстъпка", съчетано с месечните таргети на търговския отдел, води до синдрома „Край на месеца". Това е изкуствено увеличаване на продажбите, при което често се създава прекомерно натоварване на производството — продажбите на някои артикули от производителя към търговците са 10 и повече пъти повече от началото на периода. Складовете на търговците са препълнени със стока, техните парични наличности са ниски. Някои от артикулите са с нулева наличност, но тъй като общото стоково ниво е високо — няма свободни средства за повторно попълване. Увеличаване на продажбите към крайните клиенти на практика няма.

Съществените нужди на клиентите — търговски компании — са: по-добри продажби, повече асортимент и намалено стоково ниво. Подобрена обращаемост на стоките, по-добра възвръщаемост на инвестицията.

Възможно ли е?

Решението: от „избутване" към „издърпване"

Основата на решението е смяна на модела от „избутване" към „издърпване". Вместо да прогнозираме какво клиентите ще купуват в бъдеще и да „избутаме" повече стока, правим чести доставки според реалното потребление и промените в него. За целта изграждаме взаимно-печеливша система, в която клиентите ни изпращат ежедневна справка за продажбата на нашите продукти. Правим по-чести доставки и доставяме само от тези артикули, от които има продажби, като количеството на доставка е равно на потреблението от изминалия период.

Използва се система, в която приоритетът на доставка (и производство) зависи от това в коя зона на стоковия буфер е съответният артикул.

Динамично управление на буферите

Тъй като потреблението на различните артикули се променя във времето, е необходим механизъм, с който стоковото ниво на всеки артикул в склада за готова продукция и в складовете (и магазините) на клиентите винаги да съответства на реалното потребление. Този механизъм е динамичното управление на буферите.

Пример за потребление и попълване на един артикул в една стокова локация за един месец: времето за попълване е 2 дни, поръчки и доставки се правят на всеки 2 дни, всеки ден има потребление. В началото на месеца целевото стоково ниво е 100, наличността е 50 броя. Потреблението в началото на месеца е сравнително ниско и стоковото ниво на артикула се задържа в зелената зона на буфера. Това означава, че има твърде много от този артикул в тази стокова локация — затова намаляваме целевото ниво с една трета и пропускаме една доставка, защото нивото е над зелената зона. През следващите дни потреблението започва да расте и стоковото ниво влиза в червената зона на буфера. За да не пропуснем продажби, целевото ниво се увеличава с една трета. При следващата доставка, освен потреблението от предишния период, доставяме допълнително количество според увеличеното целево ниво. Потреблението продължава да расте и влизането в червената зона на буфера отново увеличава целевото ниво с една трета. Системата адаптира стоковото ниво според реалните продажби. Ако няма промяна в модела на потребление — стоковото ниво се поддържа в жълтата зона на буфера.

Чести доставки и динамично управление на буферите според потреблението — това драматично намалява пропуснатите продажби поради неналичност и в същото време общото стоково ниво е значително по-ниско.

ТОС МТА решението включва допълнителни елементи като агрегация на стоките, различни модели на управление на различните категории стоки, управление на асортимента, ценови диапазони, синхронизиране на края на жизнения цикъл на продуктите с въвеждането на нови продукти, синхронизиране на производството и доставките на суровини с реалното потребление и други.

Резултатите

• Увеличаване на продажбите с 5-30%
• Подобряване на оборота на стоките с 50-300%
• Доволни клиенти, без залежали стоки
• По-малко складови разходи и разпродажби

МТА решението за управление на производство обикновено разкрива 15-50% скрит производствен капацитет. Намалява се срокът за изпълнение на производствените поръчки. Намалява се общото ниво на материални запаси в системата (10-50%).

За Теория на Ограниченията

Теория на Ограниченията (ТОС) е управленска методология, основана на разбирането, че резултатите на всяка организация зависят само от няколко елемента. Намирането и подходящото управление на системните ограничения води до бързи резултати и хармония в цялата система. Автор на ТОС е д-р Ели Голдрат. Той е познат на милиони хора по целия свят като учен, ментор и бизнес гуру. ТОС се прилага изключително успешно в почти всяка област на човешката дейност — от индустрията и здравеопазването до държавната администрация и образованието.

---

← Обратно към всички статии

Оригинална публикация: LinkedIn