Производство по поръчка. Подобрение в 3 стъпки.

Трите често срещани проблема при производство по поръчка: забавени доставки, дълъг срок за изработка, високи нива на незавършено производство.

Производствена компания, работеща по поръчка, има 82 работни центъра. Броят на активните поръчки е над 800. Над 800 поръчки са в процес на изпълнение и се намират някъде между първата и последната операция. Приключват се средно 26 поръчки на ден.

Според закона на Литъл, LT = WIP / FO, където LT е средното време за изпълнение, WIP са поръчките в процес на изпълнение, FO са приключените поръчки. В конкретния пример:

LT (30 дни) = 800 (WIP) / 26 (FO)

Очевидно е, че ако намалим броя на поръчките в процес на изпълнение, ще намалим средното време за изпълнение.

Първият въпрос е: по колко поръчки може да се работи едновременно в такова производство?

82. 82 работни центъра — 82 поръчки. Останалите повече от 700 поръчки чакат на различни опашки пред работните центрове. Колко активни поръчки трябва да има? Зависи от спецификата на конкретното производство, но със сигурност 800 са твърде, твърде много.

Средното време за изпълнение на една производствена поръчка е 30 работни дни. Това е времето между първа и последна операция. В същото време средното технологично време за изпълнение на поръчка е 18 часа. Това е реалността в повечето компании, работещи по поръчка. Реалното време за работа по поръчката е по-малко от 10% от времето за изпълнение.

Поръчката стои в производството около 240 часа, а по нея се работи 18 часа. Над 220 часа поръчката чака. Чака на опашки пред различни работни центрове. Чака заедно с по-голямата част от поръчките. В такава среда приоритетите не са ясни. Често се спира работа по дадена поръчка и се сменя с друга. Това превключване между задачите (лоша многозадачност) води до още по-дълго време за изпълнение и повече грешки.

Навременната доставка в тази компания е под 70%. В същото време 20-30% от поръчките приключват по-рано от необходимото.

Стъпка 1 — Намалете броя на активните поръчки

Първата стъпка за подобрение е да намалим броя на поръчките. Толкова, че тесните места да не остават без работа. Както най-слабото звено определя здравината на веригата, така и тесните места определят капацитета на производството. Широките места трябва да остават без работа от време на време.

В този пример само работен център „C" трябва да работи с пълно натоварване. Всички останали НЕ трябва да работят от време на време.

Един начин да намалим активните поръчки е да приоритизираме всички поръчки според датата на завършване и технологичното време. След това да „замразим" поне 50% от поръчките с по-нисък приоритет.

Друг начин за намаляване на активните поръчки е за определено време на всеки 4 приключени поръчки да стартираме само 1 нова. Спазваме това правило, докато намалим броя на поръчките до оптимален. Оптимален означава тесните места да не остават без работа.

Намаляването на броя на активните поръчки води до намаляване на времето за изпълнение на поръчките. Може да се очаква 30-50 и повече процента по-кратък срок за изпълнение за всички поръчки. Защото се намалява времето за изчакване.

Така се разкрива допълнителен производствен капацитет. Когато всички поръчки се изпълняват за 30% по-малко време, в годишен план можем да изпълним 30% повече поръчки.

От друга страна, по-краткият срок и навременната доставка може да са основа за създаване на Решаващо конкурентно предимство и за по-добри приходи, когато успеем да го капитализираме.

Стъпка 2 — Фокус върху тесните места

След като намалим броя на поръчките в изпълнение, се фокусираме върху тесните места. В повечето случаи там се губи 20-50% от капацитета поради:

• почивки;
• работа на машина на по-ниска скорост;
• пренастройки на машините;
• екипът върши друга работа или нискоквалифицирана работа (носене, писане…);
• смяна на смени;
• недостиг на хора;
• работа, която може да се върши на друг работен център; работа по не-спешни поръчки;
• контрол на качеството и други.

Фокусът и подобряването на работата на тесните места води до допълнително увеличаване на капацитета на производството — 20-50%.

Подобряването на тесните места не трябва да е за сметка на хората и трябва да внимаваме да не „наводним" производството отново.

Стъпка 3 — Динамични приоритети със специализиран софтуер

Следваща възможна стъпка е внедряване на специализиран софтуер, който динамично изчислява приоритетите на поръчките според технологичното време и маршрута (и други елементи в зависимост от компанията) и създава проста за използване система, която фокусира всички върху най-спешните поръчки, показва в реално време ресурсите, ограничаващи капацитета (тесните места), и чрез събиране на данни за най-честите причини за забавяне създава процес на непрекъснато подобрение.

За Теория на Ограниченията

Описаният подход за подобрение е част от Теория на Ограниченията (ТОС) — управленска методология, основана на разбирането, че резултатите на всяка система зависят от много малко елементи — системните ограничения. Намирането и подходящото управление на ограниченията води до бързо подобряване на резултатите и хармонията в системата. Автор на Теория на Ограниченията е д-р Ели Голдрат. Той е познат на милиони хора по целия свят като учен, ментор и бизнес гуру. ТОС се прилага изключително успешно в почти всяка област на човешката дейност — от индустрията и здравеопазването до държавната администрация и образованието.

---

← Обратно към всички статии

Оригинална публикация: LinkedIn, 25 август 2022 г.