„Реалността е изключително проста и хармонична със себе си" — това наблюдение на Нютон е основа на всички съвременни науки. Тъй като всичко е взаимосвързано, когато видим ясно тези връзки, тогава всичко става просто.
Теория на Ограниченията (ТОС) е приложение на научния подход в бизнеса. Според ТОС резултатите на всяка система, независимо колко сложна изглежда, зависят само от няколко елемента — системните ограничения.
Какво означава това?
Нека разгледаме следната система. Може да бъде цяла компания — входът е отдел „Маркетинг", след това са продажбите, оперативната дейност, складовите дейности и доставката до клиента. Примерът е опростен, но във всяка компания има поточност, в която изискванията на клиентите се трансформират в доволни клиенти и пари в банковата сметка. В случая нека приемем, че това е производствена линия с пет работни центъра.
Входът на системата е склад за суровини. Изходът е склад за готова продукция. Произвежда се само един продукт. Цифрата над всеки работен център показва дневния капацитет на съответния център. Колко продукта ще бъдат произведени за един ден?
Изглежда, че отговорът е 10, но в реалността рядко са повече от 5.
Нека използваме петте фокусиращи стъпки от Теория на Ограниченията.
Стъпка 1 — Определете ограничението на системата
Ограничението определя капацитета на цялата система. В примера работен център „C" има най-нисък капацитет — 10 броя на ден. Можем да очакваме, че в края на деня в склада за готова продукция ще имаме 10 продукта. В реалността рядко са повече от пет. Защо? Защото обикновено не се отделя внимание и специално управление на тясното място и се губи капацитет. Как? Например: обработващи машини работят на по-ниска скорост; когато има почивки, този участък не работи; в този участък работят квалифицирани хора, които значителна част от времето вършат странични дейности; твърде много поръчки; неясни приоритети и много други.
Стъпка 2 — Решете как да извлечете максимума от ограничението
Ограничението определя капацитета на цялата система. За да получим максимален резултат, трябва да осигурим работен център „C" винаги да произвежда с максималния си капацитет. (Решението никога не трябва да е за сметка на хората!)
Пример: Ресурсът, ограничаващ капацитета във фабрика, произвеждаща метални конструкции по поръчка, се оказва заваръчният цех. Тъй като има специални изисквания към заварките, там работят заварчици с висока квалификация. Компанията не може да намери повече, за да увеличи капацитета на цеха. След наблюдение на място се оказва, че във всеки момент едновременно заваряват само няколко от заварчиците. През останалото време те сами си събират частите от предишните цехове и след като направят заварките, носят продукта до следващия цех. Назначаването на няколко човека, които да вършат тази неквалифицирана работа, увеличава капацитета на цеха повече от два пъти. Съответно повече от два пъти се увеличава капацитетът на цялото производство.
Стъпка 3 — Подчинете всичко останало на взетите решения
Когато осигурим работен участък „C" винаги да работи с максимален капацитет, колко суровини трябва да влизат в системата? За да не остава без работа „C", трябва да пускаме малко повече от капацитета на „C" — например 11. Така осигуряваме буфер, за да не остане тясното място без работа.
Това обаче означава, че хората и машините в останалите работни участъци НЕ трябва да работят през значителна част от времето. Там обаче са инвестирани много средства в скъпо оборудване и се плащат заплати. Трябва да плащаме на хората, за да стоят ли? Парадоксално, но да. Стремежът да натоварим всички да работят през цялото време на 100%, стремежът да постигаме локални ефективности, намалява резултатите на системата като цяло.
Какво се случва, ако натоварим работен участък „A" на 100%?
Високо ниво на незавършено производство, намалена скорост на потока, неясни приоритети, влошено качество, увеличено производствено време, намален капацитет.
Тясното място става барабан — определя ритъма на работа на цялата система.
Прилагането на първите три фокусиращи стъпки намалява незавършеното производство, освобождава средства, скъсява сроковете за производство, осигурява ясни приоритети, увеличава капацитета и подобрява качеството. Също така се намалява многозадачността, значително се увеличава производственият капацитет, значително се подобрява навременната доставка. Намаляват се конфликтите, спешността и хаосът. По-добра е удовлетвореността и мотивацията на персонала.
Какво ще стане, ако изравним капацитета на всички работни центрове?
Вместо да стоят, не е ли по-добре да уволним част от хората и да продадем част от оборудването? Да балансираме капацитета на всички работни центрове? Такава линия страда от вариацията на всеки работен център и НИКОГА не може да постигне производителност 10.
Стъпка 4 — Увеличете капацитета на ограничението
Първите три стъпки значително увеличават капацитета на производството. Ако все още не е достатъчно, за да удовлетвори пазарното търсене, тогава при стъпка 4 инвестираме в нови ресурси. Купуваме ново оборудване, наемаме нови хора, за да увеличим капацитета на тясното място. Например: купуваме нова машина и капацитетът на ограничението — работен участък „C" — става 15.
Стъпка 5 — Ако ограничението е премахнато, върнете се на Стъпка 1
ВНИМАНИЕ! Не позволявайте на ИНЕРЦИЯТА да стане ограничение на системата.
Основната причина, която спира промените в личен и организационен план, е инерцията — свикнали сме да правим нещата по начина, по който ги правим. Зоната на комфорт не позволява промяна. В много организации, които са приложили първите 3 или 4 стъпки и са постигнали значително подобрение на резултатите, инерцията не позволява да се продължи процесът и да се постигне още повече.
Петте фокусиращи стъпки — не само за производство
Петте фокусиращи стъпки водят до значителни подобрения и в по-сложни производства с много продукти, когато производственият път не е линеен и е различен за различните продукти, а тесните места се променят с промяната на натоварването или продуктовия микс.
Тъй като всяка организация е съвкупност от взаимосвързани и взаимозависими дейности и има поток с вход и изход, този подход е валиден за всички видове организации, не само за производствени.
Ограничение на системата могат да бъдат вътрешни политики и правила. Например определянето на цената за продажба на продуктите в зависимост от разходите за производство и някаква норма на печалба може да бъде съществено ограничение. Фокус върху оборота като основна цел може да доведе до решения, които значително намаляват маржа и печалбата. Големият брой отворени задачи ограничава резултатите. Увеличената многозадачност — или по-точно превключването между задачи — значително увеличава времето за изпълнение, напрежението и грешките.
Когато ограничението е извън компанията, е необходимо решение за продажбите. Решение, основано на Решаващо конкурентно предимство + ясно определен пазар, подходяща оферта, процес на продажби, обучен екип и процес на изпълнение.
За Теория на Ограниченията
Теория на Ограниченията (ТОС) е управленска методология, основана на разбирането, че резултатите на всяка организация зависят само от няколко елемента. Намирането и подходящото управление на системните ограничения води до бързи резултати и хармония в цялата система. Автор на ТОС е д-р Ели Голдрат. Той е познат на милиони хора по целия свят като учен, ментор и бизнес гуру. ТОС се прилага изключително успешно в почти всяка област на човешката дейност — от индустрията и здравеопазването до държавната администрация и образованието.
Оригинална публикация: LinkedIn, 26 юни 2020 г.
Къде е ограничението във вашата система?
Свържете се с нас за консултация и разберете как петте фокусиращи стъпки могат да се приложат във вашата компания.
Свържете се с нас